גיבוש צוות הנהלה מוביל

לפני מספר חודשים הוזמנתי ע"י מנכ"ל של חברה מובילה בתחום מוצרי הצריכה לסייע בהובלת שינוי בשביעות רצון לקוחותיהם. הפרויקט הוגדר כ"שיפור רמת השירות" ודורג ברמת חשיבות עליונה ע"י ההנהלה. כשנפגשתי עם חברי ההנהלה,גיליתי חבורה של אנשים מוכשרים, בעלי ניסיון וידע רב בתחומם, שמנהלים יחסי עבודה נעימים זה עם זה. כולם הצהירו שהם מחויבים ומעוניינים בשיפור השירות, ולכן הופתעתי לגלות כי בשנים האחרונות בוצעו ארבעה תהליכים ע"י יועצים שונים שהוגדרו כולם כ"שיפור רמת השירות" ללא תוצאות. בכל הפעמים צוות ההנהלה היה גם הצוות שהוביל את השינוי ובכל הפעמים הפרויקט נכשל…

רק בשיחות האישיות עם הסמנכ"לים זיהיתי את מוקד הבעיה. סמנכ"ל המכירות ציין שאנשיו עומדים ביעדים התחרותיים ונותנים שירות מצוין לכן הבעיה היא בשירות שלאחר המכירה, סמנכ"לית הכספים ציינה שהיא מאוד בעד שירות איכותי ללקוח רק שלאגף שלה אין נגיעה לנושא,סמנכ"ל הלוגיסטיקה אמר ששירות איכותי בעיניו משמעו יעילות וחיסכון במשאבים ובכך האגף שלו מצטיין,ומנהלי מערכות המידע ומשאבי אנוש אמרו שהם ירתמו בשמחה לכל משימה רק שלא ברור להם מהי…. כולם האמינו שבעיית השירות היא הבעיה של סמנכ"ל השירות.

וסמנכ"ל השירות? הגדיר במשפט אחד:"חבל שתשקיעי זמן בישיבות ורתימת הצוות, בסוף כל אחד עסוק באגף שלו והבעיה נשארת שלי…"

 

את שאלת המטרה המשותפת או ה"בעיה המשותפת" פגשתי פעמים רבות סביב הרצון להוביל שינוי. האם ירידה במכירות בשנת 2009 היא בעיה של סמנכ"ל המכירות או של הארגון? האם חוסר במקומות אישפוז והמתנה ארוכה היא בעיה של מחלקת המיון או של הנהלת בית החולים?האם עליה בנטישת לקוחות היא בעיה של מחלקת שימור הלקוחות או שגם לסמנכ"ל השיווק ולאסטרטגיה שמוביל המנכ"ל יש אחריות?

דוגמא זו מחדדת את סוגית עבודת ההנהלה בארגון כצוות אמיתי בכדי להוביל שינויים משמעותיים.ולכן בחרתי לתאר כמה עקרונות שישפרו את אפקטיביות עבודת הצוות של הנהלה.

 

צוות אמיתי או צוות מדומה?

קצנבך (1997) מגדיר צוות אמיתי כ"שני אנשים או יותר בעלי מיומנויות משלימות הפועלים ביחסי גומלין, למען מטרה משותפת, מורכבת שבכדי להשיגה נדרש שיתוף פעולה הדדי בין החברים ותרומה פונקציונאלית של כל אחד מהם, תוך הסכמה על מטרות יעדים וצורת העבודה. תוך תלות ואחריות הדדית למטרות ולצמיחה של חברי הצוות".

בגרף הביצועים מופיע צוות אמיתי כאפקטיבי ביותר מבחינת תוצאות.

לעומתו, צוות מדומה מוגדר כ"שני אנשים או יותר בעלי מיומנויות משלימות אשר נדרשים לפעול במסגרת צוותית, למען מטרה מורכבת הדורשת עבודת צוות אך אינם מסכימים ומחויבים למטרות של הצוות". בצוות כזה התוצר ירוד ואף פוגע בעבודת הפרטים.

במידה וזיהינו כי צוות ההנהלה מקיים את כל ה"טקסים הצוותיים" (ישיבות, דיווחים, מגדיר מטרות משותפות), אך איננו מתפקד ביומיום כצוות, כדאי לבחון מה מן המרכיבים בהגדרת "צוות אמיתי" איננו מתקיים, ובהתאמה לפתח את עבודת הצוות. למשל, ע"י הבהרת החזון המשותף,ביסוס האמון בין החברים, או יצירת מנגנונים שיתרמו לאחריות משותפת.

 

באיזה שלב התפתחות נמצא צוות ההנהלה?

טוקמן וג'נסן (1977) מתארים ארבעה שלבים בהתפתחותו של צוות: שלב ההתהוות, שלב הסערה/הקונפליקט, שלב הגיבוש, ושלב הביצוע האפקטיבי.

בכדי לתפקד כצוות אפקטיבי על ההנהלה לעבור דרך כל השלבים ולהתגבר על משוכת המבנה (הבהרת המטרות וחלוקת העבודה), משוכת הקונפליקט (קריאת תיגר על סמכות ומאבקי שליטה), משוכת הלכידות (התמודדות עם משימות מבלי לשבור את הלכידות הפנימית), משוכת האשליה וההתפכחות (מבלי לשבור את המורל ותחושת היחד)ומשוכת הקבלה (דפוסים יציבים ונכונות לקיים דיונים פתוחים גם בנושאים בהן הדעות חלוקות).

כל שינוי בתמהיל חברי ההנהלה יכול להשפיע על ההתפתחות. בכל שלב נדרשת מנהיגות שונה ומיקוד אחר. לכן, מומלץ לבחון באיזה שלב נמצא הצוות בכדי לאפשר לו להתגבר על המשוכות הקיימות באותו שלב ולהפוך לצוות אפקטיבי.

 

מהו הערך המוסף של כל חבר הנהלה?

הסינרגיה בעבודת ההנהלה מתבטאת באוסף התרומות הפונקציונאליות של חבריה.פוטנציאל התרומה של כל חבר בצוות מורכב גם מהמומחיות והידע שלו בתחום עליו הוא אמון, וגם מהכישורים והיכולות האישיות אותם הוא מביא. כך לדוגמא,אדם אנליטי בטיבו יכול לתרום לצוות בירידה לפרטים, בפרישת אלטרנטיבות ובסיום המשימות, בעוד שאדם יצירתי יכול לסייע בפתרון בעיות מורכבות או ברצון לחדש ולהזרים אנרגיה בארגון.

ישנם מספר מודלים המניחים כי קיים מספר כולל של תפקידים בצוות אפקטיבי. ניתן להיעזר למשל במודל של בלבין (2001) או אדיג'ס ולזהות מהו ה"תפקיד הטבעי" של כל אחד מחברי הצוות וכיצד כדאי להשתמש בו בכדי להשלים את כלל צרכי הצוות.

 

כמה המלצות לסיכום:

 

1. הגדרת חזון ומטרה משותפת שחברי ההנהלה מזוהים עימה רגשית – השאלה :"מהי המטרה שלנו?" נשמעת טריוויאלית, אך מומלץ כתרגיל לשאול את כל אחד מחברי ההנהלה שאלה זו, ולבחון האם אנו מקבלים תשובה זהה. פעמים רבות נקבל פרשנות שונה בין חברי הצוות, או תשובה המתייחסת ליעדים כמותיים. מטרה כמו "למכור 30 אחוז יותר…" או "להשיא רווח מקסימאלי לבעלי המניות", לא מייצרת הזדהות רגשית. כתוצאה מכך, גם התשוקה הפנימית וגאוות היחידה להשגת המטרה פחותות.

2. הכרת היעדים זה של זה והסכמה על צורת העבודה – הכרת היעדים של האגף האחר והדרך בה בחר מנהל האגף להשיגם חיונית לתיאום הארגוני. לדוגמא, אם מנהל השיווק דוגל בשקיפות והפצת נתונים לעובדיו ומנהל המכירות מצהיר על יעדים גבוהים מן המתוכנן כדי לאתגר את אנשיו, השיח במסדרונות בין העובדים ייצר בלבול, השערות ומתחים מיותרים.בנוסף, אם כל חבר הנהלה יכיר את שיטות העבודה והאתגרים של רעהו,תתאפשר תרומה הדדית של שיטות ותהליכי ניהול גם בין עולמות תוכן שונים.

3. זיהוי "צווארי בקבוק" בעבודת הממשקים – חלק מהלמידה הארגונית בהנהלה היא היכולת לזהות דפוסים החוזרים על עצמם ו"תוקעים" את הזרימה בין הממשקים ומשפיעים על ביצועי הארגון. לדוגמא,אנשי מכירות שאינם עומדים ביעדים חודשיים של גיוס לקוחות או הגדלת מכירות כתוצאה מפרק הזמן שאורך לאגף הכספים לאשר פתיחת כרטיס לקוח או הגדלת אובליגו (כחלק מניהול סיכונים). האתגר של צוות ההנהלה הוא למצוא מנגנונים המייעלים את התהליך בין המחלקות ומקדמים את האינטרס הארגוני המשותף.

4. ביסוס האמון וניהול קונפליקטים – ישנם קונפליקטים מובנים לדוגמא: מטה-שטח או מכירות-שירות, וכמובן קונפליקטים אישיותיים בין החברים. תפקידו של המנכ"ל לעודד דיאלוג ישיר בין חברי הצוות וניהול גלוי של הקונפליקטים. פיתרון קונפליקט שנעשה בחדרו של המנכ"ל מנציח דפוס של המנכ"ל כ"פותר בעיות", ויוצר רובד סמוי של ספקולציות (שלעיתים קרובות אין להן בסיס) שפוגעות באמון בין חברי הצוות.

5. פיזור "קואליציות" – בצוות הנהלה רחב קיימים לעיתים תתי צוותים הנוצרים מתוך ותק בארגון, כימיה בינאישית או תחומי תוכן משלימים. הסכנה בקיומו של תת צוות, במיוחד אם נתפש כמקורב למנכ"ל, הוא ששאר חברי ההנהלה אינם חשים שותפים ולכן גם אינם תורמים את מלוא הפוטנציאל שלהם לסינרגיה.במצבים בהם נדרש צוות מצומצם לקבלת החלטות או הובלה של נושא, מומלץ למנכ"ל לגוון את תמהיל המנהלים שבוחר, ולא ליצור צוות קבוע של "מטבחון".

6. יצירת מנגנונים לפיתוח אחריות הדדית – היות וכל מנהל הוא בדרך כלל מומחה תוכן בתחום עליו הוא אמון (שיווק, כספים, מכירות, מערכות מידע וכו') לא פשוט לייצר אחריות הדדית על תחומו של האחר. בנוסף לעדכון ודיווח בישיבות ההנהלה, כדאי לפתח תהליכים בהם המנהלים אחראים על משימות רוחביות בארגון ובדרך זו שותפים לנעשה גם באגפים האחרים. לדוגמא, אם תכנית העבודה השנתית כוללת משימה כמו "פיתוח גאוות יחידה ושימור עובדים" או "התייעלות ושיפור רווחיות", מינוי כל אחד מחברי ההנהלה כמוביל המשימה בכלל הארגון, ידרוש מעורבות באגפים אחרים, רתימת המנהלים האחרים למשימה, ושיקוף אובייקטיבי של התקדמות המשימה ברמה הכלל ארגונית.

7. הכרה והערכה פומבית לעבודת הצוות –עבודת הצוות של ההנהלה, מחויבויותיהם ונאמנותם למנכ"ל ולמטרה המשותפת זוכה להכרה בדרך כלל, רק בעקבות משבר. מומלץ להתייחס לעבודת הצוות של ההנהלה כמרכיב קבוע בלמידה הארגונית, להעריך ולשבח הצלחות של שיתוף פעולה בין המנהלים, מה שיעודד התנהגות דומה בהמשך ויתרום לגאוות הצוות.

 

רוס פרו אמר פעם:" כשאני בונה צוות, אני קודם כל מחפש אנשים שאוהבים לנצח. אם אין כאלה, אני מחפש אנשים ששונאים להפסיד."

ואיך המצב אצלכם בארגון, האם צוות ההנהלה הוא באמת צוות מנצח?…